Zarządzanie procesem
czy projektem

Zdrowa konkurencja pomiędzy dwoma rodzinami rozwiązań informatycznych


Witold Meysztowicz
CEO ComBeeNut sp. z o.o.
www.combeenut.com

Artykuł został opublikowany
w MIESIĘCZNIKU FINANSOWYM BANK 11/2014

Perspektywa procesowa i projektowa to dwa modele zarządzania pracą w organizacji, które dominują w toczących się aktualnie rozważaniach nad sposobami efektywnego osiągania celów biznesowych. Bywa, że obie te perspektywy (pomimo komplementarności) traktowane są jako odrębne. W ostatnim okresie można zauważyć, że coraz częściej dostrzegana jest ich konkurencyjność, zwłaszcza w płaszczyźnie narzędziowej, tj. rozwiązań informatycznych wywodzących się z tych dwóch odrębnych podejść. Na czym polega wspomniana konkurencyjność procesowego i projektowego postrzegania inicjatyw podejmowanych w przedsiębiorstwie? Jak dobierać narzędzia wspierające zarzą- dzanie pracą? Poszukiwanie odpowiedzi na te pytania warto rozpocząć od zdefiniowania róż- nic i podobieństw pomiędzy procesem a projektem jako zorganizowanymi cią- gami działań o ściśle zdefiniowanym następstwie przyczynowo skutkowym.



Projekt i proces – różne...

Proces to ciąg prac podejmowanych w celu realizacji rutynowych zadań organizacji obliczonych na uzyskiwanie rezultatów o powtarzalnych parametrach. Sekwencja wykonywanych czynności w każdej kolejnej iteracji przebiega w niezmiennych warunkach i zgodnie z wystandaryzowanymi procedurami. Projekt to sposób organizacji prac ukierunkowanych na realizację incydentalnych zadań oraz osiąganie unikalnych rezultatów. Czy to rozróżnienie na pewno jest słuszne? Pytanie to staje się aktualne zwłaszcza w świetle coraz mniej ostrych granic pomiędzy systemami informatycznymi opartymi na logice work-flow a tymi wywodzącymi się z teorii zarządzania projektami. Dylemat „proces czy już projekt” pogłębiają dodatkowo rosnące oczekiwania klientów i partnerów biznesowych co do personalizacji oferowanych im usług i produktów. W jego rozwiązaniu pomocne będzie – paradoksalnie – uświadomienie sobie podobieństw pomię- dzy tymi modelami organizacji pracy



...i podobne zarazem

Niezależnie od tego, że w tradycyjnym podejściu proces i projekt przypisuje się różnym zastosowaniom (proces codziennym zadaniom realizowanym w iteracjach o dużej częstotliwości i niezmiennym przebiegu, projekt zaś jednorazowym inicjatywom o unikalnym rezultacie i/lub niepowtarzalnych warunkach realizacji) w swej istocie są bardzo do siebie podobne. W obu przypadkach prace ułożone są według ściśle określonych ścieżek z uwzględnieniem wzajemnych zależności pomiędzy zakończeniem jednych zadań a możliwością rozpoczęcia realizacji kolejnych. Zarówno w procesie, jak i w projekcie należy zdefiniować powód uruchomienia, kryteria rozpoczęcia, typy aktywności, role członków zespołu wykonawczego, sposoby pomiaru rezultatów cząstkowych i produktu końcowego, ścieżki akceptacji, metody monitoringu i kryteria zakończenia. Podobieństwo to wynika również z faktu, że ostatecznie realizacja projektu to nic innego jak proces. Jedyną, ale i zarazem kluczową różnicą pomiędzy procesem a projektem jest kwestia powtarzalności procedury realizacji celu. W procesie zasadą jest, że wszystkie powyżej wymienione parametry są jednakowe dla każdej kolejnej iteracji. W projekcie przyjmuje się, że możliwość ponownego wykorzystania tych samych parametrów, kryteriów, zasobów i definicji to kwestia przypadku, nie zasady. Ze względu na to przydatność wcześniej przyję- tych założeń i schematów powinna dla każdego kolejnego projektu już na etapie wstępnym podlegać krytycznej analizie. Odpowiedź na pytanie, który z modeli w określonym przypadku jest bardziej adekwatny i efektywny zależy od indywidualnej oceny zarządzających. Zarządzający muszą odpowiednio do przyjętego celu, obowiązującej kultury korporacyjnej oraz stanu organizacyjnego i technologicznego przedsiębiorstwa ocenić, czy łatwiej, taniej i efektywniej sformułować stałe, powtarzalne procesy w okre- ślonej liczbie scenariuszy uwzględniających drobne odchylenia od modelu referencyjnego, czy też zasadne jest zastosowanie rozwią- zań, w których tworzone są szablony projektowe, gotowe do wielokrotnego zastosowania w kolejnych przypadkach, dające się łatwo modyfikować odpowiednio do zróżnicowania warunków realizacji konkretnego projektu i cech końcowego rezultatu.




Każda organizacja musi wewnętrznie, odpowiednio do stosowanej strategii, przyjąć, w jakich obszarach jej aktywności priorytetem będzie maksymalizacja efektywności procesu, a w jakich wypracowanie spersonalizowanego rezultatu.




Po co wybierać?

Mimo podobieństw, w wymiarze ekonomicznym procesowi i projektowi stawiane są znacząco odmienne zadania. Celem ustanawiania procesów i ich doskonalenia jest zwiększenie efektywności i zyskowności realizacji powtarzalnych rezultatów. Poszukując optymalnego przebiegu procesu, przede wszystkim za cel stawia się minimalizację zużycia zasobów i czasu przy zachowaniu pierwotnie przyjętych parametrów rezultatu końcowego. W przypadku projektu wysiłki koncentrują się na tym, aby w ramach ściśle zdefiniowanego harmonogramu i budżetu uzyskać określony na etapie planowania, a później często w trakcie realizacji projektu, dostosowany do najbardziej aktualnych potrzeb odbiorcy, produkt. Gdy zaczniemy rozważać zakres zastosowań rozwiązań organizacyjnych opartych na podejściu procesowym i projektowym w wymiarze ekonomiki i celów biznesowych przedsiębiorstwa, okaże się, że mocno zaznaczony przez tradycyjne rozumienie obu modeli organizacyjnych podział na procesowe codzienne działania i projektowe incydentalne inicjatywy znacząco się rozmywa. Jeśli uznamy, że nadrzędną rolą projektu jest dostarczenie unikatowego, co często może oznaczać mocno spersonalizowanego, produktu w wyznaczonym czasie i budżecie, może okazać się, że każde opracowanie oferty dla klienta instytucjonalnego czy odbiorcy usługi private banking wymyka się rygorom cechującym proces, podobnie jak rozpatrzenie wniosku o większy kredyt hipoteczny czy finansowanie większej inwestycji planowanej przez partnera biznesowego. Spojrzenie na proces i projekt poprzez pryzmat zagadnień z zakresu ekonomiki przedsiębiorstwa na nowo otwiera dyskusję, które z aktywności przedsiębiorstwa organizować w logice procesu, a które w rygorze projektu. I tak, np. czy w świetle dynamicznej struktury organizacyjne firmy i zmieniających się wymagań organów kontroli zamknięcie okresu obrachunkowego to proces czy projekt? W którą z tych metod zarządczych ubrać opracowanie i realizację kolejnego programu lojalnościowego? Czy i w jakim zakresie mamy do czynienia z procesem, a w jakich powinniśmy mówić o projekcie sprzedażowym?



Czy da się wytyczyć granicę?

Trzeba tu zaznaczyć, że nie istnieje żaden uniwersalny klucz do jedynie słusznego przyporządkowywania poszczególnych aktywności do grupy procesowej lub projektowej. Nie sposób stworzyć uniwersalnej reguły, wyabstrahowanej od specyfiki konkretnej sprawy, stylu zarządzania przyjętego przez managera i całą organizację, priorytetów przyjętych w strategii przedsiębiorstwa na danym etapie jego rozwoju itp. Różnice dzielące rozwiązania informatyczne wspierające realizację procesów i projektów coraz bardziej się zacierają. W procesowych rozwiązaniach możemy kontrolować odchylenia od założeń przyjętych w harmonogramach i budżetach dla poszczególnych procesów oraz mierzyć faktyczne koszty ich realizacji. Dla odmiany w rozwiązaniach opartych na logice projektowej, takich chociażby jak rozwiązania z rodziny Enterprise Work Management, jesteśmy w stanie implementować reguły biznesowe, ścieżki akceptacji wcześniej zastrze- żone dla systemów klasy Process Management. Oba typy rozwiązań można już dziś dość swobodnie integrować z aplikacjami typu Enterprise Resource Planning, Human Resource Management, Customer Relationship Management itp. Ogromną rolę w sprawnym żonglowaniu obiema metodykami zarządczymi z pewnością odgrywa zdrowy rozsądek i otwartość na niestandardowe rozwiązania. Każda organizacja musi wewnętrznie, odpowiednio do stosowanej strategii, przyjąć, w jakich obszarach jej aktywności priorytetem będzie maksymalizacja efektywność procesu, a w jakich wypracowanie spersonalizowanego rezultatu. Ciekawego wkładu do rozważań nad konstytucją wewnętrznej organizacji przedsiębiorstwa może dostarczyć inwentaryzacja wszystkich realizowanych przez nie działań ujętych w rygor procesu lub projektu. Zestawienie takie z jednej strony pozwoli zarządzającym na przeanalizowanie tego, czy podział na procesy i projekty został dokonany prawidłowo, jak i na zastanowienie się nad tym, na ile panują nad działaniami, które realizowane są w ramach strefy wolnej od formalnych struktur procesowo-projektowych. Porządkowanie i ujmowanie w bardzo sformalizowane metodyki wszystkich, bez żadnego wyjątku, działań nie znajduje uzasadnienia ekonomicznego. Niemniej każda z organizacji powinna w pełni świadomie wytyczyć obszary planowanej „anarchii”, mogące stanowić białe plamy na mapie usystematyzowanych procesów i projektów, pozostając w zgodzie z własnym rachunkiem ekonomicznym.