W praktyce biznesowej wykorzystuje się liczne narzędzia wspierające zespoły projektowe w procesie realizacji założonych celów. Często jeden zespół korzysta z kilku rozwiązań, które nie są ze sobą w żaden sposób zintegrowane. Przykładowo, zapytania wysyłane są pocztą elektroniczną, priorytety projektowe opisywane w Excelu, harmonogramy układane w programie Primavera, zaś koordynacja zespołów odbywa się przy pomocy Clarizen albo MS Project. Brak integracji pomiędzy narzędziami wspierającymi zarządzanie poszczególnymi obszarami projektu zazwyczaj prowadzi do niekończących się spotkań, dyskusji i narad, które mają na celu ustalenie, zbadanie, zmierzenie…nie zawsze nawet wiadomo do końca czego. Czy nie jest tak, że wszystkie te narzędzia powinny zwiększać, a nie zmniejszać poczucie kontroli nad tym, co dzieje się w firmie?
Zespoły zarządzając codzienną pracą korzystają ze zróżnicowanych narzędzi, nierzadko posługując się innym z nich do realizacji każdego z zadań.
Zespoły zarządzając codzienną pracą korzystają ze zróżnicowanych narzędzi, nierzadko posługując się innym z nich do realizacji każdego z zadań.
Zespoły zarządzając codzienną pracą korzystają ze zróżnicowanych narzędzi, nierzadko posługując się innym z nich do realizacji każdego z zadań.
Zespoły zarządzając codzienną pracą korzystają ze zróżnicowanych narzędzi, nierzadko posługując się innym z nich do realizacji każdego z zadań.
Zespoły zarządzając codzienną pracą korzystają ze zróżnicowanych narzędzi, nierzadko posługując się innym z nich do realizacji każdego z zadań.
Zespoły zarządzając codzienną pracą korzystają ze zróżnicowanych narzędzi, nierzadko posługując się innym z nich do realizacji każdego z zadań.
Cykl pracy od-końca-do-końca
Jeden system zarządzający pełnym cyklem życia każdego rodzaju pracy, zarówno
ustrukturyzowanego jak i nieustrukturyzowanego od wstępnego wniosku, aż do pomiaru
rezultatów.
Ujednolicona współpraca
Jeden system, który redukuje nadmiar informacji, likwiduje zbędne narzędzia i spaja
współpracę – więcej treści zarządczych w systemie i mniej spotkań.
Automatyzacja pracy
Jeden system, który usprawnia powtarzalne procesy za pomocą indywidulanie
dostosowywanych szablonów i procesów poprawiających wydajność i efektywność
zespołu
Jedno narzędzie
Jeden system łączący indywidualne potrzeby każdego pracownika i zarządzający
zadaniami i procesami w sposób spłaszczający strukturę zespołów projektowych.
Adaptacja użytkownika Jeden faktycznie wykorzystywany przez pracowników system, dzięki swojej intuicyjności opartej na naturalnym przepływie pracy – traktowany jako przewodnik po procesach realizacji zadań, a nie jako dodatkowe utrudnienie w i tak skomplikowanym projekcie.
Jednolity obraz postępów prac
Jeden system, który wszystkim poziomom organizacji zapewnia wgląd w realne dane
dotyczące obciążeń, zależności i informacji o rzeczywistych terminach.
Jednolity obraz dostępności i efektywności zasobów
Jeden system, który zapewnia menadżerom i kadrze wyższego szczebla czytelnych
informacji o tym, kto i nad czym pracuje, kto posiada przepustowość, kto posiada
dostępne zasoby i jak ich posiadanie uzasadnić oraz kto ich potrzebuje?
Kadra zarządzająca
może precyzyjnie dopasować zasoby i budżet względem ustalonych priorytetów oraz
ustalić sposób ich wykorzystania.
Menedżerowie
są w stanie lepiej dostosować pracę swojego zespołu do strategii korporacyjnej oraz
poprawić efektywność pracy.
Pracownicy
są uprawnieni do samodzielnego podejmowania decyzji oraz priotytetyzacji zadań, przez co
uzyskują wyższą efektywność.
Współpraca
Komunikacja zespołowa odbywa się przez email lub nieformalne wiadomości pomiędzy poszczególnymi pracownikami, utrudniając zespołowi możliwość wglądu do dyskusji. Członkowie zespołów często używają różnych narzędzi spowolniając współpracę w ich ramach.
Praca staje się społeczna. Komunikaty i wiadomości są zbierane i śledzone razem z pozostałymi danymi projektowymi w rzeczywistym kontekście. Każdy używa tego samego narzędzia do komunikacji zwiększając częstotliwość, jakość i widoczność konwersacji.
Priorytetyzacja
Zespół musi przeprowadzić wiele rozmów i spotkań aby określić, które zadania są najpilniejsze. Ten rytuał jest cyklicznie powtarzany konsumując czas. Ponadto nierzadko najwyższy priorytet otrzymują projekty tych najgłośniej krzyczących, nie zaś osób posiadających najlepszą argumentację.
Członkowie zespołu mogą personalizować swój sposób pracy jednak jedynie w zakresie narzuconych korporacyjnie priorytetów przyjętych przez management, przez co spędzają więcej czasu na faktycznym wykonywaniu swoich zadań niż na spotkaniach nieustanie zmieniających zasady organizacji pracy i priorytety przypisane poszczególnym rezultatom.
Produktywność
Członkowie zespołu i menadżerowie tracą czas starając się zgromadzić dane z różnych systemów, utrzymując zadania w ruchu i reagując na stany zapalne. Spotkania zorientowane na ustalenia aktualnego statusu prac dominują nad realizacją harmonogramu.
Zgromadzone pełne dane projektowe zapewniają członkom zespołów i menadżerom wgląd we wskaźniki wydajności i postępu prac w czasie rzeczywistym. Zostają ograniczone spotkania statusowe, zespół ma więcej czasu na wykonanie pracy. Menadżerowie mają więcej czasu na zarządzanie wydajnością swojego zespołu.
Zrównanie
Menadżerowie zespołu są zniechęcani, gdy po omacku przypisują członków zespołu do najważniejszych zadań. Przypisane zespołowi zadania często ulegają zmianie, wpływając na wzrost frustracji pracowników.
Możliwość podejrzenia tego, które z zadań jest najważniejsze oraz nad którym pracuje dany zespół umożliwia menadżerom prosto przenosić członków zespołu tam gdzie będą najefektywniejsi. Wprowadzanie zmian ad-hoc zmniejsza ryzyko pojawienia się postaw typu ukryje się i przetrwam.
Pozyskiwanie zasobów
Wyższa kadra menedżerska wkłada znacznie więcej wysiłku w to, aby dowiedzieć się, które zasoby nad którym zadaniem pracują, niż w opracowywanie nowych projektów. Zasoby są rzadko przygotowane na napływy nowej pracy, co prowadzi do opóźnień i niedotrzymywania terminów, nawet tych kluczowych.
Starsi menadżerowie widzą swoje zasoby i ich wykorzystanie w czasie rzeczywistym oraz te projekty, które „schodzą” z produkcji. Dzięki temu mają oni czas aby dopasować zasoby i utrzymać tempo prac odpowiednio zarządzając procesami, tak aby „dostarczać” projekty w terminie.
Uzasadnienie
Wyższa kadra menedżerska nie posiada dostępu do bieżących raportów przez cały okres realizacji projektu, przez co zdarza się, że osoby podejmujące decyzje budżetowe pozbawione są faktycznej wiedzy o stanie spraw.
Wyższa kadra menedżerska posiada wgląd w cały cykl pracy swojego zespołu. Zapewnia to pełną wiedzę na temat postępu prac i wydajność zespołu, przez co umożliwia uzasadnianie dla każdej wydanej złotówki.
(+48) 22 295 08 89
office@combeenut.com