Płynny sukces


Witold Meysztowicz
CEO ComBeeNut sp. z o.o.
www.combeenut.com

Artykuł został opublikowany
w magazynie IT@BANK 10/2014

Sieć powiązań komunikacyjnych stanowi krwiobieg każdej organizacji. Poziom prawidłowości i bezusterkowości systemu wymiany informacji w bezpośredni sposób wpływa na wydolność całego organizmu. Okazuje się, że te mało oryginalne spostrzeżenia można wykorzystać w sposób bardzo świeży i nowoczesny, na co dowodem są rozwiązania klasy Enterprise Work Management, stanowiące zintegrowane środowiska pracy i komunikacji społeczności realizujących wspólne zadania.



Trudne prawdy

Pomimo dynamicznego rozwoju technologii informatycznych wspierających zbieranie, przechowywanie i przetwarzanie informacji, organizacje w swojej działalności nadal borykają się z tymi samymi zasadniczymi problemami, które towarzyszyły im od zarania dziejów.

Są to:

  • Zapomniane, przez co nigdy nieskonfrontowane z życiem olśnienia, idee i pomysły.
  • Nieoddane do realizacji projekty, innowacje, udoskonalenia.
  • Gromadzące się w hałdy polecenia, brak realizacji których ujawnia się dopiero w przypadku wybuchu pożaru.
  • Trudne do odtworzenia ustalenia, mnogość oczekiwań napływających z wielu stron.
  • Brak jasnego powiązania zadań z konkretnymi celami i ich stopniem ważności.
  • Niejasne zakresy uprawnień i obowiązków powodujące rozmywanie się granic odpowiedzialności.
  • Trudne do zidentyfikowania katalizatory rosnących wydatków.
  • Nierównomierne obciążenie pracą członków zespołu i często nieefektywne wykorzystanie kompetencji.

Te problemy to krople, w postaci których sukces przecieka nam przez palce.
Calleam Consulting Ltd., amerykańska firma szkoleniowo-doradcza z zakresu Project Management, zbudowała katalog 101 najczęstszych powodów niepowodzeń pojawiających się w realizacji projektów (patrz http://calleam.com/ WTPF/?page_id=2338), które można wprost zastosować do szerszego niż projekt pojęcia, tj. ogółu podejmowanych inicjatyw.
Zbiór ten zawiera bardzo szeroki wachlarz problemów towarzyszących nowym inicjatywom. Wskazane są w nim uchybienia w zakresie konstruowania definicji i uświadamiania celu, braku spójności celów operacyjnych i strategicznych, konfliktów pomiędzy podejmowanymi inicjatywami.


Organizacja im większa, tym bardziej potrzebuje jasnych i wystandaryzowanych reguł pracy zespołowej oraz systemu precyzyjnej komunikacji pomiędzy wszystkimi członkami zespołów realizacyjnych.


Raport wymienia również niedostatki w zakresie wsparcia realizacji inicjatyw przez: sponsorów oczekujących wyniku, właścicieli odpowiedzialnych za ich osiągnięcie, projekt managerów, jako organizatorów pracy oraz członków zespołów wykonawczych. Dochodzą do tego takie problemy, jak brak stałości wymagań i celów, lawina napływają cych wniosków o zmianę, modyfikacje priorytetów lub akcje przeciwpożarowe, uwagi, pretensje, skargi i zażalenia. Nakłada się na to wszystko wielość kanałów, którymi płyną ogromne ilości informacji – e-mail, telefon, spotkanie, szybka wymiana poglądów na korytarzu czy przy ekspresie do kawy, oficjalne pisma czy też karteczki przylepiane na ekrany komputerów i ściany gabinetów.
W rozmowach z członkami zespo- łów wykonawczych i ich managerami rysuje się obraz pola bitewnego, na którym każdy toczy walkę najbardziej oswojonym przez siebie arsenałem, obfitującym w rozwiązania, metodyki i narzędzia, których jest pewnie nie mniej niż wylistowanych przez Calleam Consulting Ltd. problemów. Działy HR odwołają się do modeli budowania kultury pracy na fundamencie kompetencji miękkich, ich okresowej ocenie i konsekwentnym rozwoju. IT wezwie na pomoc metodyki twarde, precyzyjne i usystematyzowane specyfikacje, czy egzekwowanie odpowiedzialności tych, co definiują wymagania. Marketing zawoła o silny sponsoring ze strony szefa sprzedaży i zaapeluje o rozwiązania uwzględniające zmienność otoczenia rynkowego, czyli pozwalające szybko zakończyć projekt. Finanse wytoczą działa w postaci budżetów, harmonogramów i timesheetów.
Pytanie, czy na dłuższą metę w tym całym zagęszczeniu spraw, nie zawsze jasnych komunikatów, często rozmywających się granic odpowiedzialności, błędnie zdefiniowanych celów i słabnących zapałów zyskuje ten, o którego walka toczyć się powinna – to jest firma? Udział projektów/inicjatyw kończących się porażką w liczbie projektów uruchamianych, wskazywany w wynikach różnorodnych badań zakrojonych na lokalną czy też globalną skalę świadczy o tym, że trudno o pozytywną odpowiedź na tak zadane pytanie.



Można lepiej

Organizacja im większa, tym bardziej potrzebuje jasnych i wystandaryzowanych reguł pracy zespołowej oraz systemu precyzyjnej komunikacji pomiędzy wszystkimi członkami zespołów realizacyjnych. Rozwiązaniem jest budowanie w organizacji zintegrowanych wirtualnych środowisk pracy, dostarczających narzędzi, które umożliwiają:

  • Wykorzystanie momentów olśnienia – dzięki trwałej rejestracji pomysłów i wizji, nawet tych bardzo ogólnie zarysowanych w sposób trwały i w miejscu łatwo dostępnym dla wszystkich użytkowników, którzy mogą być zainteresowani innowacją.
  • Zachowanie dorobku intelektualnego organizacji – poprzez tworzenie repozytorium danych na temat wyników i ścieżek realizacji opracowań i badań nad innowacjami, toczących się projektów oraz przeprowadzanych procesów.
  • Uniknięcie gąszcza poleceń i zadań, których zasadność, prawidłowość realizacji i trafność rezultatu trudne są do zweryfikowania – w drodze zastosowania jednolitej platformy komunikacji pozwalającej przypisywać prace i zadania już na etapie zgłoszenia zapotrzebowania na nie do odpowiednich portfeli, programów, projektów, zespołów i osób.
  • Ograniczenie i zintegrowanie kanałów komunikacji tak, aby sygnały nimi płynące mogły być wysyłane i odbierane z poziomu projektu czy zadania, którego dotyczą, aby nie tracić cennego czasu na dochodzenie faktycznego kształtu ustaleń i kontekstu lawiny oczekiwań napływających z wielu stron
  • Zminimalizowanie ilości sporów na temat osobistych zasług i win – dzięki konstruowaniu czytelnych map zakresów uprawnień, przypisanych zadań i obowiązków w celu zminimalizowania ilości sporów na temat osobistych zasług i win.
  • Minimalizację błędów w doborze zespołów, rozłożenie prac oraz walkę z nieodpowiedzialnymi postawami zarówno tych robiących uniki przed pracą, jak i tych przyjmujących zbyt wiele na siebie – łącząc informacje o kompetencjach członków zespołów roboczych z informacjami o stopniu ich obłożenia pracą

Wiele organizacji posiada już wdrożone i rozwinięte rozwiązania pozwalające na realizację wymienionych powyżej zaleceń. Rzecz w tym, że najczęściej są to niewspółpracujące z sobą narzędzia. Posiadamy skrzynki poczty elektronicznej, narzędzia call center, systemy wspomagające harmonogramowanie i budżetowanie prac, systemy business inteligence oraz rozwiązania organizacyjne typu status meeting, steering committee, zebrania robocze itp. Można by powiedzieć, że w bardziej dojrzałych organizacjach brakuje niewiele do pełnego szczęścia. To niewiele w większości przypadków nosi nazwę INTEGRACJA.


Prof. dr hab. KRZYSZTOF OPOLSKI
Wydział Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego,
Instytut Studiów Nad Pieniądzem im. Ludwika Hr. Jelskiego


Narzędzia klasy Enterprise Work Management to sprawdzony i ekonomiczny sposób na uporządkowanie przedsiębiorstwa. Ich funkcjonowanie nie jest jednak możliwe bez silnego wsparcia w postaci kultury korporacyjnej premiującej kreatywność i innowacyjność. W przypadku modelu projektowego organizacji szczególnie istotnymi cechami zespołów realizujących zadania są otwartość na zmiany, a przede wszystkim nastawienie na sukces grupy. Zdrowa rywalizacja, motywacja do tego, aby stać się liderem, a nie jedynie szefem, odpowiedzialność za organizację, integracja i identyfikacja z nią, to elementy stanowiące podstawę Enterprise Work Management.
Budowa tego typu kultury organizacyjnej niesie za sobą istotne wyzwania w szczególności w zakresie właściwego przygotowania kadr. Trafnym rozwiązaniem będzie wprowadzenie systemu szkoleń, czy też programów typu szkoły liderów innowacji, które wzmocnią organizację angażując nowoczesne praktyki HR, w tym metody coachingowe, rozwijające zdolności przywódcze, umiejętność kooperacji itp. Innym wyzwaniem jest też kwestia konfliktu kompetencji i interesów pomiędzy pionami funkcjonalnymi, w których pracownik na co dzień pracuje, a zespołami projektowymi niejako odciągającymi pracownika od jego zwyczajnych obowiązków. Dylematy tego typu należy mieć na uwadze jeszcze przed implementacją nowych narzędzi i instrumentów, jako determinujące efektywność ich działania.



Jakie narzędzia?

Na szczęście na rynku pojawia się coraz więcej narzędzi informatycznych stanowiących naprawdę zintegrowane środowiska pracy. Są to narzędzia klasy Enterprise Work Management, pomagające organizacjom efektywnie zarządzać codzienną pracą i dostosowywać jej przepływy do nieustających zmian otoczenia, tworząc wspólną platformę wymiany myśli i pracy zespołowej inspirowanej logiką portali społecznościowych.
Nowoczesna platforma Enterprise Work Managment to coś więcej niż tradycyjny zestaw narzędzi do zarządzania projektami. To wirtualne środowisko pracy stanowiące platformę dla efektywnej kooperacji i zarządzania pracami z perspektywy pojedynczego projektu, programu i portfela, w tym np. łańcuchów iteracji realizowanych w modelu Agile. W celu zapewnienia kompleksowego i efektywnego zarządzania dostępnością zasobów platformy tego typu uwzględniają również prace inne niż ściśle związane z poszczególnymi projektami oraz zadaniami ad hoc. Wynika to z założenia, że prace, na które pojawiło się zapotrzebowanie dopiero w trakcie realizacji projektu lub pozaprojektowe mogą mieć istotny wpływ na stopień obciążenia obowiązkami poszczególnych członków zespołu, przez co mogą generować zapotrzebowanie na rozszerzenie zasobów lub ich alokację.
Jednym z ciekawszych rozwiązań, jakie można spotkać w tego typu aplikacjach, jest funkcjonalność pozwalająca na układanie zgłoszeń zapotrzebowania na dodatkowe prace czy dodatkowe zadania w tematyczne, pozaprojektowe ścieżki realizacji np.:

  • utrzymanie systemów, sprzętu lub sieci teleinformatycznej,
  • usprawnianie procesów biznesowych w obszarach marketingu, sprzedaży, księgowości, administracji, obsługi klienta itp.,
  • rozwiązania podatkowe,
  • zagadnienia prawne i inne.

Ich zbiór ograniczony jest jedynie zapotrzebowaniem i wyobraźnią organizacji wykorzystującej narzędzie.
Podejście takie nie tylko pozwala monitorować aktywności z punktu widzenia zarządzania zasobami ludzkimi, ale również stanowi narzędzie kontroli nad nośnikami kosztów oraz ryzykiem przeciążania organizacji pracą (powstaniem wąskich gardeł).



Jak to działa?

Problem do rozwiązania: Firma ponosi wysokie koszty związane z serwisowymi usługami informatycznymi, zarówno tymi świadczonymi przez własny dział IT na rzecz innych biur, jak i tych świadczonych przez zewnętrznych dostawców. Ponadto ogromna ilość napływających zleceń utrudnia hierarchizację zadań serwisowych, przez co zdarza się, że istotniejsze sprawy zbyt długo czekają na załatwienie lub rosną hałdy spraw zapomnianych. Dyrektor finansowy wraz z dyrektorem IT chcieliby móc na bieżąco śledzić, jakie sprawy są zgłaszane do podmiotów świadczących usługi serwisu oraz kto jakie zgłoszenia i zapotrzebowanie na te usługi generuje. Przykład rozwiązania problemu: W systemie klasy Enterprise Work Management zakładamy instancję (projekt/ grupa tematyczna) o nazwie Serwis IT. W ramach projektu Serwis IT ustanawiamy ścieżki zgłaszania zapotrzebowania na serwis, natomiast w ramach każdej ze ścieżek ustanawiamy typy serwisów oraz domyślne czasy ich realizacji. Do poszczególnych typów serwisów dołączamy odpowiednio sparametryzowane ścieżki akceptacji zgłoszonego na nie zapotrzebowania oraz przyjęcia wykonania serwisu.


W przypadku zarządzania organizacjami impulsem, który uruchamia działanie jest informacja. Baza informacyjna jest tym bardziej wartościowa, im bardziej kompletna, aktualna, szybko dostępna i przedstawiona w klarowny sposób.


Niezależnie od powyższego, do projektu Serwis IT podpinamy, jako listę do wyboru, wszystkie zespoły wyznaczone do realizacji poszczególnych typów serwisów. Do każdego zespołu dołączona jest również lista jego członków. Osoba uprawniona zgłasza w systemie zapotrzebowanie na serwis, przypisując je do wybranego z listy zespołu. Zgłoszenie trafia do osoby uprawnionej do jego akceptacji. Ta z kolei może zaakceptować lub odrzucić takie zgłoszenie, może też zadać w systemie pytanie do zgłaszają- cego, mające na celu uszczegółowienie zgłoszenia lub weryfikację jego zasadności. Gdy w systemie zapotrzebowanie zostanie zaakceptowane, trafia do listy zadań zespołu, któremu zostało przypisane – zdarzenie to może uruchamiać wysłanie wystandaryzowanej wiadomości na adres poczty elektronicznej menedżera odpowiedniego zespołu wykonawczego. Menedżer może takie zgłoszenie odrzucić, przekierować do innego zespołu lub przyjąć do realizacji. Może też zadać do niego pytania zgłaszającemu lub akceptującemu zgłoszenie. Menedżer zespołu, który przyjął zgłoszenie do realizacji może je rozpisać na podzadania i rozdzielić odpowiednio pomiędzy członków zespołu, nadając każdemu z podzadań termin zakończenia realizacji. Właściwe przyporządkowanie zadań do osób moż- liwe jest dzięki zapewnionemu przez aplikację wglądowi menedżera w listę kompetencji posiadanych przez każdego z członków jego zespołu.
Członkowie zespołu realizującego usługę serwisową aktualizują otrzymane zadanie o status (np. „w realizacji”). System też może automatycznie zmieniać ocenę realizacji zgłoszenia odpowiednio do tego, na ile terminowo realizowane są zadania wchodzące w jego skład (np. „bez przeszkód”, „z problemami”, „źle”). Realizujący zadania rejestrują w systemie czas spędzony nad usługą i np. koszy inne niż stanowiące bezpośrednio koszt pracy (np. koszy delegacji).
Na koniec, usługa o statusie „zakoń- czone” trafia w systemie do akceptacji zgodnie ze sparametryzowaną w systemie ścieżką akceptacji. Wszyscy biorący udział w realizacji usługi, zarówno zgłaszający zapotrzebowanie, jak i realizują- cy mają również możliwość oceniania się wzajemnie (pole oceny może być zwykłym polem testowym lub zawierać listę kategorii i wartości ocen do wyboru).
Zbierane przez system informacje pozwalają obu dyrektorom, finansowemu i IT, na weryfikację wszystkich zgłoszeń, sprawności ich realizacji, związanych z nimi kosztów oraz prawidłowości zasad hierarchizacji działań serwisowych.
Wartym podkreślenia jest fakt, że opisany powyżej model kolejkowania zadań, stanowiący często część funkcjonalności dostępnych w aplikacjach typu ITSM, realizowany jest w ramach tej samej platformy, która w podobnie kompleksowy sposób obsługuje realizację i zarządzanie projektem, programem i portfelem. Platformy typu Enterprise Work Management mogą wspierać dowolne obszary działania przedsiębiorstwa i realizowane przez nie inicjatywy, np.:

  • wdrożenie systemu informatycznego,
  • opracowanie programu lojalnościowego,
  • założenie nowej placówki,
  • przygotowanie nowego produktu,
  • zamknięcie okresu obrachunkowego i inne.

Każda, nawet najbardziej rozbudowana aplikacja, w tym te z obszaru zarządzania projektami, to przede wszystkim, a może jedynie, narzędzia przekazywania impulsu od jednego obiektu do drugiego. W przypadku zarządzania organizacjami impulsem, który uruchamia działanie jest informacja. Baza informacyjna jest tym bardziej wartościowa, im bardziej kompletna, aktualna, szybko dostępna i przedstawiona w klarowny sposób. Spełnienie tych parametrów na wysokim poziomie możliwe jest jedynie przy użyciu zintegrowanych systemów rejestracji danych. Łączmy zatem posiadane już narzędzia w zintegrowane systemy albo inwestujmy w nowe technologie stanowiące jednolitą platformę pracy i komunikacji. Rozważenie inwestycji w system klasy Enterprise Work Managment wydaje się tym bardziej kuszące, że – jak pokazuje rynek – potrafią stanowić one atrakcyjną alternatywę dla utrzymywania wielu niezintegrowanych aplikacji, zarówno pod względem funkcjonalnym, jak i cenowym.